【 信息发布时间：2005-12-14 阅读次数：】 【我要打印】 【关闭】
| 浅析中外工程咨询设计公司的差距 |
| 我国勘察设计企业从1979年开始进行体制改革，历时20年。根据1999年国办101号文的精神，工程勘察设计企业要参照国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所等模式进行改企建制。部分大中型工程勘察设计企业在改企建制过程中即将选择工程咨询设计公司，那么我们目前的工程勘察设计与国外工程咨询设计公司有什么差距呢? 1994至1996年笔者参加了美国劳氏工程咨询设计公司(LAW)与江苏交通规划设计院合作承担的南京亚东一期工程基础设施设计项目的合同洽谈及项目进度、费用等管理工作，1995年笔者随项目组去美国劳氏公司亚特兰大总部和洛杉矶、华盛顿分部考察学习，同年，去香港SWK工程咨询设计公司考察学习，2002年下半年又随江苏省交通规划设计院改制组对全国部分设计院进行了调研，学习改制经验。笔者感觉中外勘察设计企业管理上差距依然存在并带有普遍性，主要表现在：组织结构不合理、项目管理差距大、市场营销错位。 一、组织结构不合理 从股东承担的责任来看，国外工程咨询设计公司分为有限责任公司和股份有限公司，其中股份公司分上市和非上市公司；从投资主体看，有国有也有民营，但无论哪种公司形式，公司内部法人治理结构清晰。权力机构、决策机构、监督机构分别是股东会、董事会、监事会，承担决策执行的角色是经理层，经理层可以从外部聘用也可以公司内部人员经董事会推选产生。公司内部通过公司章程约束各级人员的职责。公司各种会议的程序是通过表决方式确定的，且有章可循。例如，重大事件决策是由董事会集体表决，并将表决记录在案。董事应对董事会上决议承担责任，当决策失误使公司遭受损失时，参与决议的董事负赔偿责任，但经证明表决时表示异议并记载于会议记录的董事免责。这样可以减少公司内部决策失误。在实际工作中项目上的许多方案决策也沿袭这样做法。 在我国，目前工程勘察设计企业是事业单位企业化管理，院长是企业法定代表人，对外代表企业、对内行使重大事件决策包括生产、经营、人事等等，工会参与民主决策和部分管理。从部分已改制的企业来看，虽然机构设置都设有股东会、董事会、监理会和经理层“三会一层”，但是存在重形式，轻实质的现象，在人员设置上董事长与总经理重合，股东会与董事会人员高度重合，有些监事会因人员安排不合适，根本不具备担负监督工作的知识结构，所以也起不了多大监督作用。 在国外董事长只有两项职权：（1）组织召开董事会（2）签发股票、债券，重大事项不是由董事长一人说了算。而我国董事长与总经理重合，实质上是决策层与执行层职责混淆，在重大问题决策时难以分清责任。国办101号文要求勘察设计单位改企建制的目的是通过法人治理，结构科学设置、有效运行，提高企业的效率和效益，理顺产权关系，丢掉包袱，做大做强。在入世的大背景下我们的工程勘察设计企业参照国际通行的模式改企建制，成为参与国际竞争的主角，在国际勘察设计市场上赢得立足之地。我们必须改变过去习惯了的集权式的决策方式，改企建制，建立真正意义上的法人治理结构，可以减少一些决策失误，多一些先进的设计理念和方法，这是时代发展的需要。 二、项目管理差距大 对工程勘察设计企业而言，每个项目都是实现企业利益最大化的载体。项目管理是国外工程咨询设计公司管理的核心，其模式有许多，但一般国外工程咨询设计公司以“矩阵式”项目管理为主要形式?！熬卣笫健庇诺阍谟冢杭扔兄澳芑值拇怪绷斓枷低?，又有专业划分的横向领导系统。横向设各专业部门如：公路工程部、水运工程部、建筑工程部等，纵向设项目董事、项目经理、高级工程师、工程师、助工、辅助制图人员等。由于有经验丰富的项目管理人员和项目管理集成系统支持，并应用赢得值进行费用、进度综合控制，使项目从项目启动、项目策划、项目实施到项目结束，全过程都处于管理之中，项目进度计划、人员增减、经费收支、利润高低全过程受控。从而有利于综合安排好人、才、物各项资源的合理配置，实现企业利润最大化的目标。 我国目前工程勘察设计企业是按专业科室进行建制，按科室进行项目划分和管理，按科室进行成本、产值核算，每个项目完成时盈亏没有独立核算，不利于合理的配置人、才、物资源。我们的项目负责人往往由专业技术人员担任，在专业上是技术骨干，但在沟通、协调等综合技能上与国外项目管理经理比显得欠缺。我们有些部门领导也担任项目负责人，他们有管理经验，但由于一方面要管理部门内部各项事务性工作，同时在项目中又是骨干，从方案研究、设计、制图都要一做到底，况且精力有限，对项目前期策划、项目执行过程中人员、费用与进度的考虑也无法深入。经营部门控制经费和计划时间进度，生产部门控制技术和实际时间进度，遇到重大变更时，业主既要与经营部门又要和生产部门协调经费和方案，协调工作量大，业主满意程度就会降低。我国目前仅有部分工程勘察设计企业使用了单个的项目进度和资源管理软件，全国仅几个企业使用项目管理集成系统。由于绝大部分工程勘察设计企业没有运用项目管理软件辅助管理项目，因此项目负责人不需要对项目成本负责。各企业把设计工程师当成制图员的事时有发生，工程师投入制图时间多了，对设计方案优化的思考少了。 因为项目管理涉及进度、成本、质量、人才资源、信息系统管理等，如果不掌握项目管理方法，可能在国际竞争中难以独立承揽到国际上大型的工程勘察设计项目，也许这个项目就在国内。要想参与，只能通过合作，在过去国际合作中，中方要安排懂外语的设计人员去理解国外方案设计，体会其中设计理念、复核草图、查验规范。安排设计工程师去完成各专业制图。由此可见，如果我们不引入项目管理，进入国际勘察设计市场成本太高。 在中国加入世界贸易组织的背景下，我们讨论国内工程勘察设计企业与国外工程咨询设计公司在项目管理上的差距，目的是尽快缩小差距，这是一个艰巨的任务，我们还要做许多工作：(1)尽快培养项目管理人员，合格的项目管理人员既要掌握项目管理的理论、方法，同时又要具备工程设计、管理实际经验。这不是一次项目管理培训班就能完成，需要综合素质积累。(2)需要培养一批熟练的制图人员，让设计人员集中精力做方案、画草图。(3)开发适合企业自身项目管理的集成系统并创造适合软件运行的运作体系，要建立基础管理数据库支持软件运行，要进行组织系统、信息系统、考核制度、奖励制度的变革和完善，要积累工时定额、工日单价等基础数据，要创建保证项目管理正常运行的程序文件、作业指导文件、工作手册来规范实际运作。 三、市场营销错位 国外工程咨询设计公司是努力营造一种以人为本的企业文化进行产品营销，突出企业的品牌营销和服务营销，公司的业务一半以上是通过固定的客户提供，只有大型纪念性项目是通过招投标取得，因此，与客户的沟通非常重要，使潜在的客户变成真正的客户，使真正的客户变成朋友，这种关系营销是市场营销部门的主要工作。一般设市场营销部宣传企业文化，市场营销部门拥有各种客户的相关信息，采用定期拜访，设计回访，聚会，信函等各种灵活方式与客户联系。在企业文化宣传中突出品牌营销，他们认为品牌是优秀的人加优秀的设计作品。在国外工程咨询设计公司将有贡献设计师的照片、优秀作品的效果图制作成大型灯箱广告挂在办公区墙面上，品牌是由优秀人创造出的优秀产品的综合。尊重人才，团结创新的企业，才能创造出优秀的作品。业主选择工程咨询设计公司时，就是看工程咨询设计公司中人力资源和历史工作经验。通过服务营销占领更多的工作市场，国外工程咨询设计公司为了方便客户，服务范围很广，一般涉及规划咨询，编项目建议书，编可行性研究报告，评估咨询，工程勘察设计，招标咨询，投产后咨询，监理等各种全方位的服务。通过扩展服务功能，进行实实在在服务营销。 我国工程勘察设计企业已经开始把过去的计划经营部变成市场营销部，但是名称变了，职能却没改，市场营销部还要承担收集信息，参与投标，合同洽谈，项目分配，进度检查，产值核算的工作，根本没有精力去宣传企业的品牌和服务功能，所以我们的市场营销部实际上没有做市场营销的工作，而是在做项目管理和会计核算的工作。我们的企业都有宣传橱窗但内容大都是领导视查、政治学习、文体活动，一般看不到介绍设计师和作品的大型图片。我们的服务范围是以工程勘察设计为主，附加设计代表及施工配合，这种服务功能如果不能有效的扩张实际上就自动放弃了市场。 在入世背景下我们的营销管理要达到能独立参与国际竞争水平，还有许多工作要做： (1)理清市场营销部门的职责和功能； (2)创新制度建设，尊重人才，留住人才，使设计师在宽松的环境中发挥自己的潜能，创造出许多社会需要的产品，因为品牌的竞争就是人才的竞争； (3)创新设计人员价值观念，扩大服务功能。项目质量终身制要求设计人员不断提高服务意识，我们对产品服务概念的理解应该随着产品服务功能的扩展而延伸； (4)创建新型企业文化为成功营销管理打好基础，我们要创建的企业文化主体是工程勘察设计企业的全体员工，工程勘察设计企业的文化应该是凝聚在全体人员心中对社会的责任和热爱，这是产品生命力的源泉，是创造品牌和扩展服务功能的根基。我们要吸收企业传统文化的优势，并在国际竞争的环境下不断的完善和创新。 我们在组织结构、项目管理、营销管理等方面要真正借鉴国外工程咨询设计公司的管理模式，缩小差距。使企业在国际勘察设计市场中赢得立足之地，发展壮大。 |